Nouveaux comportements et addictions au travail à l’ère de l’hyperconnexion

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Paradoxalement, l’apparition des réseaux sociaux a relancé la peur de la solitude. Sam Wordley / Shutterstock

Julien Granata, Montpellier Business School – UGEI

Les analyses du forum économique de Davos sont sans équivoque : 65 % des enfants d’aujourd’hui exerceront un métier qui n’existe pas encore. L’accélération du développement de l’intelligence artificielle (IA) n’est pas étrangère à cette évolution car 85 % des nouveaux emplois qu’elle induira en 2030 ne sont pas encore de ce monde. Comme le prédit le physicien américain Michio Kaku (2011) dans Une brève histoire du futur, les grands perdants seront les ouvriers parfaitement remplaçables par un robot qui, de surcroît, excellera dans des travaux répétitifs.

Le digital se substitue déjà facilement aux intermédiaires tels les comptables ou les chargés de voyage. Pour rester utiles, les cols blancs devront donc dispenser un sens commun et faire preuve de créativité, notamment pour manager la digital generation qui impulse dès aujourd’hui l’essor de nouveaux comportements au travail.

L’ère de l’hyperconnexion

Dans l’attente de nouveaux métiers que nous ne devinons pas, le digital propulse d’ores et déjà l’humanité dans une hypermodernité exacerbée à l’accent anglo-saxon, comme en atteste le vocabulaire employé dans cet article. Alors que la postmodernité décrivait une société désenchantée par le progrès entraînant des comportements individualistes plus claniques, l’hypermodernité traduit un usage croissant des technologies digitales, une fragmentation de l’individu dans ses différents domaines de vie (cadre supérieur le jour, bénévole en soirée et écrivain la nuit) et un renforcement du lien clanique via les réseaux sociaux. Cette nouvelle ère d’hyperconnexion n’est pas sans conséquence comportementale.

En réunion, plus personne ne décroche de son ordinateur portable et de son smartphone tout en prenant des notes sur un cahier et en chuchotant quelques critiques à son voisin. Il s’agit du multitasking qui sévit dans une culture de l’urgence totale, comme si tout un chacun sauvait des vies, et un monde d’instantanéité contraignant à traiter simultanément divers sujets via divers supports. D’ailleurs, l’ennui gronde durant les réunions d’équipe et les collaborateurs se laissent tenter par des micro-leisure, soit des micro-pauses consacrées aux loisirs durant le temps de travail (achat en ligne, SMS, post sur les réseaux sociaux, etc.). Impuissants, les chefs d’équipes raccourcissent et dynamisent au maximum ces temps collectifs mais le fond n’y est pas. Et durant leurs voyages d’affaires, les talents s’adonneront au bleisure en s’octroyant des temps de loisirs.

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Ainsi, tout se confond entre vie privée et vie professionnelle. D’un côté, les salariés frappés de blurring (le floutage des frontières entre les deux sphères) adeptes du « live now, work later » (ou le fait de s’accomplir en dehors de la sphère professionnelle), de l’autre ceux pris dans les filets du « fear of missing out », ou FOMO (soit la peur de louper une information importante). La crise économique de 2008 et l’inaltérable liste des entreprises sans éthique contribuent à un désenchantement du travail et une sérieuse crise de confiance envers les patrons.

Peur de la solitude

Ainsi, le blurring, qui consiste à s’accomplir loin du bureau, entraîne un besoin de flexibilité horaire. Les demandes de télétravail ou d’horaires aménagés pleuvent pour récupérer les enfants à l’école, faire du sport à la pause déjeuner ou s’investir dans une association en fin de journée. Même si l’humanité évolue dans l’ère la plus connectée de son histoire, Murthy (2018) dans la Harvard Business Review montre que le taux de solitude a doublé depuis les années 1980.

Pendant que les nouvelles formes de travail à distance réduisent les interactions physiques à peau de chagrin, les réseaux sociaux trompent avec leurs liens virtuels. La double pression de peur de solitude et de non-réaction aux évènements des différentes tribus digitales conduit à l’ultra-connexion afin de liker des évènements d’ordre privé durant les horaires de travail ou à répondre aux mails soir et week-end jusqu’à l’épuisement.

À l’heure du bilan, rien de très bon en perspective. Murthy compare la solitude à une épidémie qui entraîne une baisse de la durée de vie similaire à celle causée par le fait de fumer 15 cigarettes par jour. Les neurosciences prouvent que le cerveau nous leurre car il ne peut réaliser deux choses en même temps. Le slashing cérébral, consistant à osciller d’une activité à une autre tellement rapidement que nous pensons les réaliser simultanément, épuise les individus. Chaque fois que le cerveau est dérangé par un SMS ou un e-mail, il lui faut plus de 3 minutes pour revenir à un taux de concentration optimal. Comme le souligne la loi de Carlson, le temps perdu à cause de l’interruption d’une tâche est supérieur au temps de l’interruption.

Le multitasking n’est pas sans contreparties négatives en termes de fatigue et de stress comme le montre l’étude de Mark, Gudith et Klocke. L’historien israélien Yuval Noah Harari juge d’ailleurs l’humanité malade du FOMO, de cette phobie de passer à côté de quelque chose qui conduit à être attentif à tout alors que parallèlement se propage la perte de capacité à porter une présence attentive aux choses. Ce Fomo rend accro au smartphone, ce qui alimente le workaholism (l’addiction au travail). Les workaholics ressentent plus de stress car ils s’imposent une plus forte pression. Ils sont sujet à l’épuisement émotionnel car ne se détachent pas suffisamment de leur travail, avec évidemment des répercussions directes sur leur vie de famille.

Capacités d’adaptation

Tentons tout de même de voir le verre à moitié plein. Les adeptes du blurring, centrés sur l’objectif, sont plus facilement adaptables aux variations d’activités ou d’horaires. L’activité extraprofessionnelle favorise le développement de compétences potentiellement déployables dans le cadre professionnel. Ce bol d’air extérieur peut modifier positivement le rapport au travail. Certaines entreprises, comme l’enseigne de sport Decathlon, tentent d’en tirer parti en recrutant des sportifs actifs pour une relation de conseil renforcée auprès du client.

Dans ce contexte, les slashers tirent leur épingle du jeu par leur choix assumé de la multi-activité. Ils ambitionnent de générer des revenus de leurs passions, tout en poursuivant une carrière professionnelle riche et ainsi conjuguer travail, plaisir et indépendance. Véritables talents, ils cumulent d’importantes capacités d’adaptation et développent des compétences dans divers domaines, à condition qu’on ne les juge pas à tort « éparpillés ».

L’addiction au travail a des répercussions directes sur la vie de famille. Kaspars Grinvalds/Shutterstock

Le work-life balance restera certainement un vœu pieux de la DRH au bénéfice du work-life blending qui privilégie la fusion, et non plus l’équilibre, entre vie professionnelle et vie privée. Les Happiness Officers (managers du bien-être) devront surveiller les cadres dans leur respect des dispositions réglementaires (comme le droit à la déconnexion) et les accompagner dans leur devoir d’exemplarité.

Les travaux de Melissa Hunt et coll. (2018) montrent qu’une limitation à 30 minutes par jour de l’utilisation des réseaux sociaux conduit à une baisse significative du sentiment de solitude et de la peur des occasions manquées. D’autres solutions, simples mais bougrement efficaces, existent comme établir des plages horaires pour traiter ses e-mails ou se rendre disponible aux collègues, fermer sa porte et couper son téléphone lorsque l’on veut se concentrer, travailler sa pleine conscience, animer des réunions collectives strictement pour des réflexions d’équipe, organiser des évènements sociaux pour combattre la solitude ou implémenter des systèmes d’informations intégrateurs afin d’éviter la dispersion digitale… sinon gare alors aux hordes de digital zombies !The Conversation

Julien Granata, Professeur à Montpellier Business School – Enseignant-chercheur – Coach Professionnel – Startuper, Montpellier Business School – UGEI

Cet article est republié à partir de The Conversation sous licence Creative Commons. Lire l’article original.